31 03 2015 Presentatie A’dam & R’dam

Presentatie van Fred Claassen, de nieuwe stedelijk directeur van het cluster bedrijfsvoering van de gemeente Amsterdam en Wim Hoogendoorn, algemeen directeur van de Rotterdamse Service Organisatie, gaven op 31 maart 2015 bij het Directeurennetwerk SSC/Bedrijfsvoering 100.000+.

Presentatie Directeurennetwerk 31 maart 2015 Amsterdam en Rotterdam

 

Impressie van de bijeenkomst op 31 maart 2015 van het Directeurennetwerk met een duo-presentatie van Amsterdam en Rotterdam
Henriëtte van den Heuvel

Twee keer per jaar treffen de directeuren bedrijfsvoering en shared services van de 100.000+ gemeenten elkaar om met elkaar in besloten kring van gedachten te wisselen over de laatste ontwikkelingen. Eén maal per jaar wordt voor het management van de bedrijfsvoering in de eigen steden een bredere werkconferentie georganiseerd waar ook collega’s uit andere gemeenten werkzaam zijn.

Op 31 maart jongstleden kwam het netwerk bijeen in Amsterdam. Fred Claassen, de nieuwe stedelijk directeur van het cluster bedrijfsvoering van de gemeente Amsterdam en zijn eveneens pas aangetreden collega Wim Hoogendoorn, algemeen directeur van de Rotterdamse Service Organisatie geven samen een presentatie over de recente veranderingen in hun stad. Rond de 25 collega’s zijn gekomen vanuit Maastricht tot Enschede en Groningen. Hierbij een indruk van de gezamenlijke presentatie en de daaropvolgende discussie.

Werken voor de burgers van de stad
Beiden benadrukken het belang van het “waarom” van hun werk: de burgers van de stad. Claassen illustreert zijn verhaal met een film waarin de kracht van de stad in beeld wordt gebracht. Hoogendoorn benadrukt dat met de ontwikkeling naar een netwerksamenleving ook de gemeente zich moet ontwikkelen naar een netwerkorganisatie, die samenwerkt met de stad. Daarbij is het van belang dat de bedrijfsvoering de uitvoerende taken van de organisatie ondersteunt, om zo optimaal in een netwerksamenleving te kunnen opereren. Nu blijkt dat er weinig ruimte is voor initiatieven vanuit de stad, het is nog teveel de gemeente die voorschrijft hoe iets moet, of waarom iets niet kan. Hij stelt dat als je dit wilt veranderen, er eerst intern ruimte zal moeten komen voor dialoog, ontwikkelen en co-creatie: Wil je vertrouwen en een dialoog met de stad dan zal je dat ook binnen de eigen organisatie moeten laten gebeuren.

Reorganisatie naar één concern
Spectaculair in de presentatie is de omvang van de operaties. In Amsterdam waren er 28 diensten en 7 stadsdelen, 35 werelden die elkaar alle zagen als buitenwereld en geïntegreerd moesten worden tot één Amsterdam. Met daarbij 150 administraties, duizenden ICT applicaties en 14.000 ambtenaren.

Hoogendoorn grapt dat alles in Rotterdam sowieso gemakkelijker gaat dan in Amsterdam “al was het alleen maar omdat we kleiner zijn en minder geld hebben”. Ook hier zijn de deelgemeenten opgeheven (14 in totaal), waarmee er een bestuurlijke laag tussenuit valt. Wel zijn er nu 14 gebiedscommissies, waar naar geluisterd wordt: in het “uitrollen” van één beleid gelooft hij niet. In Rotterdam is de taakstelling leidend: 40 miljoen. Het personeel is inmiddels gekrompen met 2.450 naar 11.550, de externe inhuur fors beperkt, de duizenden ICT applicaties nemen af en er worden minder kosten gemaakt. Rotterdam gaat van 17 diensten naar vijf uitvoerende clusters en een faciliterende serviceorganisatie, die samen één concern vormen.

Op de vraag hoe dit proces is aangepakt beantwoorden beide gemeenten dat er niet is gewerkt met een basisontwerp, maar dat het een incrementeel proces was. Claassen vertelt dat er ook geen organisatiemodel voor handen was dat zo kon worden toegepast. Binnen Amsterdam waren niet de bezuinigingen leidend, maar het verbeteren van de organisatie. Het lastige is uiteraard dat het allemaal niet in één keer beter gaat. Cruciaal is om te erkennen als er problemen zijn, ook als je ze niet meteen kan oplossen, en daar eerlijk in zijn. Ook vanuit andere gemeenten wordt benadrukt dat het gaat om transparantie, bespreekbaar maken van wat gaande is, en ook de onzekerheden benoemen.

Wat wordt de rol van de bestuursdienst?
Met het ontstaan van het werken als één concern is het de vraag wat moet gebeuren met de coördinerende rol van de bestuursdienst.

In Rotterdam is er een majeure kanteling geweest. Met de inkrimping van de bestuursdienst op de Coolsingel, en een bezuiniging op de staf komt kaderstelling, beleid en uitvoering in één hand, en dat is binnen de organisatie van de uitvoering. Wel is geregeld dat de bestuurders een eigen adviseur en woordvoerder houden. Dit alles brengt een grote kostenbesparing met zich mee en heeft de standaardisatie aanzienlijk vergemakkelijkt. Alleen de strategie is centraal, maar wel met een kleine groep (gekrompen van zestig naar vijf) die werkt voor alle organisatieonderdelen.

Met de ontwikkeling in Rotterdam is ook een einde gekomen aan het standaard driehoeksmodel in shared services land, door Hoogendoorn getypeerd als een Bermudadriehoek waar “geld, slagkracht en goede ideeën verdwijnen”. In Rotterdam wordt toegewerkt naar een situatie waar demand, account en advies in één hand komen, wat behalve leidt tot het schrappen van dubbelingen ook zal leiden tot minder grensconflicten.
In Amsterdam is deze kanteling niet gemaakt, waardoor de 400 mensen van de bestuursdienst die zich voorheen richtten op alle decentrale vraagstukken zich nu nog steeds bezig houden met de interne vraagstukken. Dat was noodzakelijk toen het decentraal was, nu niet meer.

Ook in Utrecht is er nog sprake van een grote bestuursdienst en heeft met gekozen voor een model waar “functionele sturing” plaats vindt vanuit de clusters, en binnen interne bedrijven “hiërarchische sturing”. Een dergelijke taakverdeling is in Amsterdam niet doorgevoerd. “Complexiteit” is wat zowel Utrecht als Amsterdam ervaart. Alle reden om te volgen hoe het in Rotterdam werkt!

Discussie over kaders en maatwerk
Hoogendoorn begint met de vraag hoe je aan je kaders komt, en benadrukt het belang van aan de voorkant de dialoog aan te gaan met de organisatie: beide partijen moeten het eens zijn. En er moet ruimte zijn om op onderdelen enigszins te verschillen. Vraag is vervolgens hoe om te gaan met gedoe als men wil afwijken van de kaders. In Amsterdam is het uitgangspunt Afspraak=Afspraak en vervolgens “Comply or explain”. Je voert op individueel niveau het gesprek, met als uitkomst dat of het kader wordt aangepast of de klant door de bocht gaat. Er wordt gestreefd naar zo min mogelijk kaders: Is er geen probleem? Dan is er ook geen kader.

Eén van de aanwezigen vraagt of iemand een voorbeeld kan geven van een kader dat écht werkt. Jaap Haenen uit Eindhoven is het meest rigoureus: wij willen geen eigen kaders, we willen alleen de wettelijke kaders gebruiken, dat is genoeg. Sjouke Vrijburg nuanceert met het voorbeeld van de Amsterdamse rekenregels, er moeten intern wat afspraken zijn over hoe je bepaalde dingen schrijft, je kunt het ook uitvoeringsinstructies noemen. Naar aanleiding van een voorbeeld uit Zaandam komt naar voren dat centrale regels (waar mensen niet zo’n zin in hebben) alleen kunnen werken als er ook gehandhaafd wordt, zoals met het licht op de fiets.

Mirjam Oving uit Groningen stelt dat het soms ook nodig is een kader te formuleren wanneer je een gemeenschappelijke belangenafweging wilt laten plaats vinden: er is in Groningen een kader voor collectief prioriteren van capaciteit, opdat het mogelijk wordt dat de één de ander wat gunt, een stap terug doet. Een ander voorbeeld komt uit Venlo, waar nu 70 websites zijn en er nu een kader komt ten aanzien van de communicatie, waaronder dat dat geschiedt via 1 website. Enno Soeren uit Maastricht beklemtoont dat gedrag beter gestuurd kan worden met gedrag dan met regels: uitleggen waarom het gebeurt, helderheid over wat het betekent te werken als één organisatie. Eric Ossel van Servicepunt71 benadrukt de ruimte: ja kaders moeten richtinggevend zijn, en ook ruimte laten voor verschillen/maatwerk.

In het kort: liefst zo min mogelijk kaders, en als je ze formuleert alleen als antwoord op een probleem, en vooral helder, beknopt, logisch voor iedereen, en handhaven!

Hoe krijg je de mensen mee in de verandering?
Hoe zorg je dat de mensen in de bedrijfsvoering mee veranderen met de organisatie? Zoals één van de aanwezigen opmerkt lijkt het soms of de economische crisis voorbij is gegaan aan de zittende ambtenaren. Een deel van de mensen is primair gericht op verworven rechten, verwijst naar het sociaal plan en is weinig veranderingsbereid. De directeuren nemen in hierin ook hun eigen verantwoordelijkheid en vragen zich af: ”wat hebben we gedaan dat mensen zo geworden zijn” Hoogendoorn komt op dreef: “Hoe hebben we eigen initiatief van mensen zo weggenomen? Laat mensen weer mensen zijn. Spreek ze aan met “het is jouw werk, jouw toekomst, je kunt klagen over bureaucratie en overbodige regelgeving, maar vertel maar hoe we het moeten doen. Willen we het proces van inkoop verbeteren, vraag de medewerkers daar maar hoe dit moet gebeuren. De manager is niet degene die het bedenkt, hij is degene die het proces en de mensen faciliteert. En dat werkt als we met de mensen in gesprek gaan over hun toekomst, van hen horen wat ze leuk vinden, wat ze bijdragen aan de stad, en iets doen wat hij/zij graag doet”.

Er komt in de discussie naar voren dat binnen de organisatie meer aandacht moet zijn voor zowel het ontwikkelen van mensen als het voeren van confronterende gesprekken als het niet goed gaat.

De medewerkers van de bedrijfsvoering zullen in dialoog met hun klanten moeten komen tot oplossingen. Samen werken voor de stad.