Interview met Erik Gerritsen

Externe ontwikkelingen zoals gestandaardiseerde basisregistraties en één-loket-gedachte nopen de gemeente Amsterdam tot investeringen in ICT. Tegelijkertijd krijgen de diensten binnen de gemeente ombuigingstaakstellingen toebedeeld. Volgens gemeentesecretaris Erik Gerritsen is een gezamenlijke shared service-organisatie noodzakelijk om dit dilemma van onvermijdelijke investeringen en vereiste ombuigingen te overwinnen. Zelf is Gerritsen er vooral trots op dat een belangrijke drempel doorbroken is: de deelnemers gaan primair voor een goed resultaat voor de stad als geheel. Per januari gaat het de shared service organisatie van start.

 

Amsterdam start met SSC ICT

Wat is voor u het concept van shared services?

Shared services betekent voor mij simpel gezegd dat je zaken gezamenlijk gaat aanpakken in plaats van het allemaal binnen je eigen club te houden. Shared services wordt vaak vergeleken met mislukte centralisaties uit het verleden, maar dat is niet terecht. Daar ging het om zelfstandige organisaties, een shared service organisatie is ook zelfstandig, maar wel eigendom van de deelnemers. Een SSC is wat mij betreft intern.

In het geval van Amsterdam is er een aantal diensten dat gezamenlijk de ICT gaat aanpakken. Het SSC dat daarvoor tot stand wordt gebracht is eigendom van deze diensten. De directeuren van de diensten vormen gezamenlijk een raad van deelnemers.

De directeur van het SSC moet de eigenaren, tevens zijn klanten, tevreden houden door middel vanservice level agreements. Via regelmatig klant-leveranciers-overleg komt de directeur van de betrokken dienst zijn verantwoordelijkheden na. In de praktijk kan het er dan op neerkomen dat wanneer, in een slecht geval, aan een SLA niet wordt voldaan, de betreffende dienst als klant aan de bel trekt. Wanneer vijf diensten ontevreden zijn zal door de raad van deelnemers actie ondernomen worden. Aan de basis van de verhouding tussen Dienst en SSC staat dus de sla, waarmee ook het integraal management van de deelnemers in takt wordt gehouden. De directeur heeft zijn eigen afdeling niet meer, maar houdt zeggenschap over de resultaten, het is dus geen uitholling van zijn integraal management.

Waarom is Amsterdam zich gaan richten op de ontwikkeling van shared services?

Het volgende dilemma speelde: Enerzijds moeten de Diensten een nieuwe generatie investeringen doen in verband met authentieke basisregistraties, gestandaardiseerde ICT-uitwisselingen, client-volgsystemen, eenmalige gegevensvastlegging, één loket voor de burger, verbeterde dienstverlening 24 uur per dag, enzovoort. Met andere woorden, meegaan in de onvermijdelijke trends die je ook landelijk ziet. Dat zijn dusdanig grote investeringen dat geen dienst dat meer op kan brengen. Anderzijds worden de Diensten geconfronteerd met ombuigingstaakstellingen. Om uit dit dilemma te komen móeten ze dus wel gaan samenwerken, je kunt wel zeggen dat ze tot elkaar veroordeeld waren.

Doel is dus enerzijds het kunnen voldoen aan de eisen die de komende jaren aan het apparaat gesteld worden, anderzijds op de kosten daarvan te bezuinigen.

Er worden kostenbesparingen in het vooruitzicht gesteld, het business-plan laat zelfs zien dat het SSC geld gaat opleveren. Er zal echter wel eerst geïnvesteerd moeten worden.

Ja, je moet eenmalig investeren maar het levert structureel een besparing op de apparaatskosten op. Zodra het SSC van start gaat zal het zich snel en ruimschoots terugverdienen. De verdiensten komen uit zaken als efficiëntere processen, schaalvoordelen, inkoopvoordelen. Om voorbeelden te noemen: in plaats van 150 keer gegevens vastleggen van personen hoeft dat nog maar één keer, vastgoed idem, leerlingen idem. Gevensuitwisselingen verlopen na standaardisatie makkelijker waardoor processen makkelijker lopen, de back-office wordt ontlast door via website en telefoon te werken. Er zijn ook nog neveneffecten te verwachten: een betere handhaving, minder uitkeringsfraude, minder woonfraude, meer ozb-opbrengsten. Dus een vette businesscase die zich snel terugverdient en zelfs ook nog een bijdrage leveren kan aan de ombuigingsoperatie.

Maar natuurlijk zijn er ook kosten gemoeid met de eerste ontwikkeling van het SSC, voorafgaand aan het van start gaan. College en raad hebben ingestemd met deze ontwikkelingskosten omdat het SSC een noodzakelijke ontwikkeling is om de doelstellingen te bereiken van noodzakelijke investeringen en vereiste ombuigingen.

Wat is de rol van de gemeentesecretaris geweest in dit proces?

Er was een momentum: investeringen drongen zich op, tegelijk moest er omgebogen worden. Als gemeentesecretaris heb je het overzicht, we zijn met een aantal directeuren bij elkaar gaan zitten. Ook zij zagen dat dit een ‘window of opportunity’ was. Als gemeentesecretaris kun je optreden als katalysator.

Hoe ziet u de ontwikkeling van het SSC in Amsterdam?

Het shared service concept zal nog veel breder moeten worden toegepast om de geschetste omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. We hebben nog niet een compleet eindplaatje maar de richting is duidelijk. Om verder te komen is het van belang om te werken vanuit het idee van reductie van complexiteit. Zo starten we het SSC bijvoorbeeld met alleen ict, en ook niet met alle 40 Diensten en 14 stadsdelen tegelijk, maar met een beperkte groep van 8 Diensten. En we gaan ook niet meteen álle ict-taken in het SSC onderbrengen, maar bijvoorbeeld eerst alleen facilitaire taken zoals werkplekken inrichten.

Pas als dat goed loopt gaan we een stapje verder, dan gaan we bijvoorbeeld naast facilitaire werkzaamheden ook applicatiebeheer door het SSC laten verzorgen, dan gaan er ook meer Diensten deelnemen en er zullen ook shared services op andere werkterreinen ontstaan. Fasering dus, geen big bangs.

Overigens zijn de nu startende Diensten wel de grootverbruikers binnen Amsterdam op ICT-gebied, bijvoorbeeld de Belastingdienst, Werk en Inkomen, Ontwikkelingsbedrijf, Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, Facilitair Bedrijf en de Bestuursdienst.
Ik verwacht dat over 5 of 7 jaar alle Diensten van het SSC gebruik zullen maken. In Amsterdam kunnen we ze echter niet verplichten om mee te doen. We zullen ze moeten verleiden met successen die we de komende tijd gaan behalen.

Wat ziet u als belangrijk knelpunt in de shared service ontwikkeling?

Het creëren van draagvlak is absoluut het grootste knelpunt. Als je niet vanaf het allereerste begin constant met de betrokkenen op ieder niveau, directie, medewerkers, ondernemingsraad, om tafel gaat zitten en heel veel investeert in het proces, dan zal dat noodzakelijke draagvlak er niet komen.

Het implementeren van een dergelijke organisatieverandering veroorzaakt hoe dan ook grote onzekerheid.

Shared services: een hype of een blijvend concept?

Jongens! Het shared service concept is een onvermijdelijke ontwikkeling! Een landelijk shared service center voor gemeenten zie ik niet komen, dat is een te grote stap, te complex. Maar de veranderingen die van buitenaf worden opgelegd zijn vooral voor kleinere organisaties veel te kostbaar om alleen door te kunnen voeren. Je moet als organisatie de keuze maken of je vooraan of achteraan meeloopt, of een beetje in het midden, dat is de keuze